Fonder une startup, c’est avant tout se positionner pour trouver le market fit d’un produit. Pour y parvenir, la route est longue, et il existe un certain nombre de pièges à éviter pour réussir. Pour les éviter, il faut changer votre programmation mentale.
Dans cet article, je vais vous parler des 9 péchés capitaux du fondateur de startup. Beaucoup tombent dans ces pièges, qui peuvent complètement saboter vos efforts pour transformer votre startup en scale-up.
Ces pièges sont méconnus parce qu’ils sont culturels :
- C’est rassurant de reproduire ce que l’on connaît : développer des schémas connus, s’inspirer d’autres entreprises qui ont une clientèle (marketing, sales, autres)
- Beaucoup de gens ont besoin de justifier leur rôle. Ce besoin d’exister a pour symptôme le fait d’exécuter des tâches comme si elles étaient une fin en soi.
Si vous prenez un peu de distance par rapport à cela, vous comprendrez que ça ne peut pas fonctionner. Soit vous assumez la démarche itérative qui est nécessaire pour trouver votre market fit, soit vous vous perdez dans des schémas tactiques qui ne vous mèneront nulle part. Une seule de ces voies peut conduire à un market fit.
Évitez ces erreurs à tout prix si vous voulez réussir !
1. « Je sais ce que le client veut »
Au départ, une startup, c’est une idée. Il n’y a pas de produit, pas de client, rien n’est réel à part la foi du ou des fondateurs. Vous créez votre produit sur base d’hypothèses. Il y a de grandes chances que vos hypothèses soient fausses, et c’est votre mission de les confronter à la réalité !
Pour ça, il faut sortir de chez vous et parler à votre cible, vos clients potentiels. Demandez leur des feedbacks, soumettez leur votre MVP, écoutez les.
Beaucoup de fondateurs pensent savoir ce que veut le client et ne sont pas à l’écoute. Le résultat ? Ils dépensent des ressources folles pour construire ce qu’ils pensent que le client veut. Après plusieurs mois de temps perdu, ils finissent par leur soumettre leur produit et se rendent compte de leur erreur. S’ensuit soit une phase de déni, soit une phase de réalisation que ces ressources n’auraient pas été perdues en étant un peu plus à l’écoute.
2. « Je sais quelle fonctionnalité va cartonner »
Ce piège découle directement du premier, ou peut découler d’un Product Manager qui a besoin d’exister. C’est une recette parfaite pour perdre du temps, charger inutilement votre roadmap, augmenter les coûts de maintenance, et tuer votre startup.
C’est comme ça que travaillent les entreprises qui ont déjà une clientèle : elles savent ce que veulent leurs clients, et elles construisent des fonctionnalités pour répondre à leurs besoins. Mais une communication est établie entre l’entreprise et leur marché. Pour une startup, c’est différent : elle doit encore trouver son market fit.
Soyez assez humble pour vous rendre compte que vous n’avez pas la capacité de répondre aux besoins du marché par vous même.
Rappel : une fonctionnalité sur sa vie entière, c’est 30% de coûts de développement, 70% de coûts de maintenance. Méfiez vous des « quick wins », et validez vos hypothèses.
Conseil: utilisez une roadmap des hypothèses avant de travailler sur votre roadmap produit.
3. « On va faire un event de lancement »
Traditionnellement, les produits ont une date de lancement. C’est comme ça. Ca aide les sales et le marketing dans leur travail. Ils vont concevoir un event et communiquer à fond dessus. Les ingénieurs vont recevoir une deadline deadline (parfois sans être consultés). Le management valide le plan, et toutes les équipes se calent sur la date de lancement pour travailler.
Tout le monde fait des heures supplémentaires ; Le management et les investisseurs ont leurs projecteurs sur vos opérations. Même les investisseurs font leurs plans financiers en fonction de cette date de lancement. C’est naturel : les sales et le marketing vont commencer à « vendre » le produit à partir de cette date. Ce modèle repose sur l’idée que le produit est fini au moment du lancement. Dans une startup, ce n’est jamais le cas puisqu’on fonctionne de façon itérative.
Si quelqu’un vous parle d’une date de lancement, d’un évènement de lancement, vous allez devoir travailler pour convaincre votre organisation de faire marche arrière – ou à minima, réduire au maximum les attentes, et vous recentrer sur la méthode agile.
4. Faire de l’exécution « comme j’ai toujours fait »
Les développeurs, le marketing et les sales pensent qu’ils ont été engagés pour leurs compétences, pas ce qu’ils peuvent apprendre. Alors ils produisent des tâches en répétant ce qui a fonctionné dans le passé. C’est leur façon de justifier leur salaire. Personne ne pense à se poser, et se dire qu’en construisant un nouveau produit, peut-être que répéter les mêmes chose qu’on a faites dans le passé ne va pas fonctionner.
Votre équipe doit faire des hypothèses et les valider aussi rapidement que possible pour trouver un business model adapté, scalable et profitable. Tant que celui-ci n’a pas été trouvé, personne ne sait rien, et répéter mécaniquement quelque chose qui a fonctionné ailleurs ne fonctionnera pas.
Votre startup doit être préparé à de nombreux pivots, parfois imprévisibles. Vous devez l’accepter et gérer les attentes de l’équipe, du management et des clients. La rencontre avec les utilisateurs vous donnera les clefs du succès. La capacité d’apprendre des feedbacks du client est ce qui vous distinguera.
5. Avoir un Business Plan
Avoir un business plan a un avantage : elle offre aux fondateurs, investisseurs et au board des milestones claires et des projections précises. Tout le monde s’imagine que c’est comme ça que les choses vont se passer. C’est très confortable. Le problème c’est que si le produit ne fonctionne pas, personne ne saura dire pourquoi. Dans une startup, vous ne pouvez pas faire ça. Vous devez être préparé à des itérations et être dans la démarche d’une évolution constante.
L’équipe de management demande souvent « combien de temps avant le lancement ? ». Ils devraient plutôt s’intéresser aux itérations et expérimentations destinées à valider les hypothèses. Si le management ne s’y intéresse pas, il fait perdre du temps à vos équipes.
Le management et les fondateurs doivent se concentrer sur une seule mesure concrète : le cash burn rate. Le reste, c’est de la validation d’hypothèses, et c’est l’équipe produit qui s’en occupe.
6. Des intitulés de postes traditionnels
La plupart des startups empruntent les intitulés de postes des entreprises traditionnelles. Par exemple « sales » ou « marketing manager ». C’est un intitulé curieux à trouver dans une startup puisque qu’elle n’a pas encore trouvé son market fit. Comment peut-il y avoir un sales ?
C’est simple : on recrute un marketing manager parce qu’il faut communiquer sur les réseaux sociaux – c’est ce que tout le monde fait ! Malheureusement, perdre du temps à faire ce que tout le monde fait ne vous aidera pas à trouver votre market fit.
Vous devez recruter des profils à l’aise avec le chaos. Réfléchissez à pourquoi vous recrutez et ce qu’il vous faut pour réussir. Cette aise avec le chaos, et ce focus sur le « market fit », ce sont les fondements de la réussite de votre startup.
7. En startup: engager des sales pour scale up
Les problèmes arrivent quand la startup engage des sales. Voici le scénario habituel :
Les fondateurs et les investisseurs proposent une date de lancement du produit. Des équipes de sales et de marketing sont engagées. Les sales suivent les objectifs énoncés dans le business plan pour guider leurs activités et comprendre les clients. Les KPI n’évoluent pas comme prévu. Les sales disent qu’il faut développer telle et telle fonctionnalité. Les développeurs la développent, mais ça alourdit la code base (souvenez vous des 30%/70%). Une fois les fonctionnalités développées, les chiffres de vente restent décevants. Le chef des sales se fait remplacer. Et ça recommence.
C’est la spirale de la mort. Ce point rejoint le livre « Crossing the Chasm » : ça ne sert à rien d’essayer d’atteindre le mainstream market si vous n’avez pas les bases.
Le marketing et les sales sont inutiles tant que le market fit n’a pas été trouvé.
Conclusion
En conclusion, il y a beaucoup d’erreurs à commettre, mais la plupart d’entre elles découlent de la même chose : un fondateur trop centré sur lui même, un travail symptomatique plutôt que fondamental. En startup, quoiqu’il arrive, votre focus doit être de trouver votre market fit.
Sans market fit, 1000€ investis dans le marketing ou les sales = 0€, et du temps perdu.
Gardez cela en tête.